Allgemein

Jede Strategie ist ein Märchen, das verbindet.

Wann immer ich an das Wort „Strategie“ denke, sehe ich einen römischen Feldherren vor mir. Er steht in glänzenden Rüstung mit Purpur-Umhang und Sandalen in seinem Zelt. Das Sonnenlicht fällt durch den Eingang. Staub flirrt in der Luft. Gedankenversunken blickt der Feldherr auf eine Landkarte, die vor ihm auf dem Tisch liegt. Kleine rote Holzfiguren, die auf der Karte stehen, repräsentieren seine Armeen. Blaue Holzfiguren stehen für die Truppen des Feindes. Er streicht sich kurz den Bart. Dann schiebt er wie bei einem Schachspiel die Spielfiguren auf der Karte umher. Die Generäle, die mit ihm am Tisch stehen, nicken andächtig. Sie wissen, der geniale Feldherr hat ihnen gerade den Weg gezeigt, die Germanen zu besiegen.

Zweifel am Mythos Strategie

Irgendwie klebt diese Vorstellung an dem Wort „Strategie“ wie ein alter Kaugummi an einem Schuh. Ist auch kein Wunder, denn das Wort „Strategie“ leitet sich ja direkt aus dem griechischen strategos „Heerführer“ ab und bezeichnete lange nur die Kunst der Heeresführung (1).

Heute ist die Bedeutung des Wortes unendlich viel breiter. Neben der militärischen Strategie gibt es Unternehmensstrategien, Markenstrategien, Marketingstrategien, HR-Strategien, Social-Media Strategien, Innovationsstrategien, Sales-Strategien, Investmentstrategien, Wachstumsstrategien, Zukunftsstrategien und nicht zu vergessen die Digitalstrategie. Eigentlich jedes ein Thema klingt sofort wichtiger, sobald man das Wort „strategisch“ hinzufügt. Wer will schon eine Werbekampagne oder eine Produktvision haben, wenn man auch eine „strategische“ Werbekampagne oder eine „strategische“ Produktvision haben kann.

Aber Ironie beiseite. In meiner Wahrnehmung kommen im alltäglichen Gebrauch des Wortes „Strategie“ zwei Bedeutungen zusammen: Das Bedürfnis nach einer langfristigen Planung. Sowie der (vielleicht unbewusste) Wunsch nach einem Feldherren, der die Verantwortung für diese Planung übernimmt und die Truppen zum Erfolg führt. Und wenn es im eigenen Umfeld an „Feldherren“ (oder „Felddamen“) mangelt, dann wird ein Strategieberater gebucht. Er soll das „Schlachtfeld“ überblicken und den Weg zum Erfolg aufzeigen. Doch ist es wirklich die Rolle des Strategen, den Masterplan zu entwickeln?

Am Anfang meiner Laufbahn war ich fest davon überzeugt. Als ich vor über zehn Jahren erste größere Kommunikationsstrategien als „Strategischer Planner“ bei Faktor 3 entwickeln durfte, habe ich meine erfahreneren Kollegen mit einer jugendlichen Feldherren-Arroganz genervt. Vor allem dann, wenn ich auf die eiserne Einhaltung der Strategie pochte.  „Nein, die Idee können wir nicht dem Kunden präsentieren“, habe ich gesagt. „Die zahlt nicht auf die Strategie ein.“

Die letzten zehn Jahre haben mich einiges an Demut gelehrt. Mehr als einmal, habe ich erleben müssen, dass selbst eine Strategie, die ich entwickelt habe, nur auf dem Papier gut aussah. Wie kann das sein…

„Wenn du Gott zum Lachen bringen willst, dann erzähl ihm von deinen Plänen.“ So lautet ein (vermeintliches) Zitat des französischen Mathematikers Blaise Pascal und mittlerweile zweifele ich arg am „Feldherren“-Mythos. Auch das Rollenverständnis, dass ein Stratege den Plan zum Erfolg abliefert, sehe ich kritisch. Es leitet sich ja aus dem Feldherren-Mythos ab.

Aber wie kann ich an meiner Vorstellung von Strategie zweifeln, wenn ich mich selbst als einen Strategieberater verstehe, der seinen Kunden hilft, Storytelling „strategisch“ für ihr Wachstum zu nutzen. Wie geht das zusammen?

Darüber habe ich mir in den letzten Tagen Gedanken gemacht, die in diesen Beitrag geflossen sind. Im Folgenden möchte ich Euch meine Zweifel am „Mythos Strategie“ in drei Gedanken erläutern und eine andere Vorstellung der Strategen-Rolle und des strategischen Denkens vorschlagen. Es ist sicherlich kein abgeschlossener Denkprozess, um so mehr freue mich auf Feedback (Gerne per Mail, denn meiner DSGVO Strategie folgend, habe ich alle Kommentarfunktionen deaktiviert 😂)

Gedanke 1: Eine Strategie liefert kein Masterplan.

Wenn ich von Strategie spreche, meine ich meist, die Beschäftigung mit und Ausrichtung auf ein langfristiges Ziel. Doch die Zukunft lässt sich kaum vorherzusagen. Egal wie viel Zeit und Mühe in eine strategische Überlegung und einen daraus abgeleiteten Plan geflossen sind: Die Realität hat immer mindestens eine Überraschung auf Lager. Es gibt stets Dinge, die sich nicht vorhersehen lassen und die dazu zwingen von seiner Strategie abzulassen oder sie zumindest anzupassen.

Davor hat der preußische Militärstratege Carl von Clausewitz bereits im 19. Jahrhundert gewarnt. Für Clausewitz zerschellt jede auf dem Papier erdachte Strategie an der unüberschaubaren Realität des Krieges. Dabei sind es vor allem die kleinen Hindernisse und Gegenkräfte („Friktionen“), die den Plan am Ende ins Wanken bringen.

„Diese Schwierigkeiten häufen sich und bringen eine Friktion hervor, die sich niemand richtig vorstellt, der den Krieg nicht gesehen hat. Man denke sich einen Reisenden, der zwei Stationen am Ende seiner Tagereise noch gegen Abend zurückzulegen denkt, vier bis fünf Stunden mit Postpferden auf der Chaussee; es ist nichts. Nun kommt er auf der vorletzten Station an, findet keine oder schlechte Pferde, dann eine bergige Gegend, verdorbene Wege, es wird finstere Nacht, und er ist froh, die nächste Station nach vielen Mühseligkeiten erreicht zu haben und eine dürftige Unterkunft dort zu finden. So stimmt sich im Kriege durch den Einfluß unzähliger kleiner Umstände, die auf dem Papier nie gehörig in Betrachtung kommen können, alles herab, und man bleibt weit hinter dem Ziel. (…) Friktion ist der einzige Begriff, welcher dem ziemlich allgemein entspricht, was den wirklichen Krieg von dem auf dem Papier unterscheidet. (…)“ (2)

Auch warnte Clausewitz schon damals, dass mehr Informationen strategische Entscheidungen nicht unbedingt besser machen. Mehr Daten zu besitzen, beinhaltet immer das Risiko, dass sie strategische Entscheidungen lediglich komplexer und langsamer machen – aber eben nicht weniger fehlbar. Clausewitz beschreibt es so:

„Jene Unsicherheit aller Nachrichten und Voraussetzungen, diese beständigen Einmischungen des Zufalls machen, daß der Handelnde im Kriege die Dinge unaufhörlich anders findet, als er sie erwartet hatte, und es kann nicht fehlen, daß dies auf seinen Plan oder wenigstens auf die diesem Plane zugehörigen Vorstellungen Einfluß habe. Ist dieser Einfluß auch so groß, die gefaßten Vorsätze entschieden aufzuheben, so müssen doch in der Regel neue an ihre Stelle treten, für welche es dann oft in dem Augenblicke an Datis fehlt, weil im Lauf des Handelns die Umstände den Entschluß meistens drängen und keine Zeit lassen, sich von neuem umzusehen, oft nicht einmal so viel, um reifliche Überlegungen anzustellen. Aber es ist viel gewöhnlicher, daß die Berichtigung unserer Vorstellungen und die Kenntnis eingetretener Zufälle nicht hinreicht, unseren Vorsatz ganz umzustoßen, sondern ihn nur wankend zu machen. Die Kenntnis der Umstände hat sich in uns vermehrt, aber die Ungewißheit ist dadurch nicht verringert, sondern gesteigert.“ (3)

Gewinnen sei eben nicht nur eine Frage der Informationen und der Strategie, sondern auch des Glücks und vor allem der Erfahrung. Deshalb verglich Clausewitz einen Strategen, der nie das Getümmel der Schlacht gesehen hat, mit einem Schwimmlehrer, der anderen das Schwimmen mit Trockenübungen beibringen will, weil er noch nie selbst im Wasser war. Und mit dieser Kritik ist Clausewitz nicht alleine. Ich habe schon viele Unternehmer ganz ähnliche Sätze über Unternehmensberater sagen gehört.

Ich habe mich also gefragt: Wenn eine Strategie keinen Masterplan liefert, weil es keinen unfehlbaren Plan geben kann, welchen Wert hat strategisches Denken dann?
Und, nur so nebenbei gefragt: Kann es eine Vorstellung von Strategie geben, die sich weniger am Militär orientiert? Ich bin nämlich Pazifist…

Gedanke 2: Jede Strategie ist eine Geschichte von der Zukunft

Wenn ich mir strategisches Denken als Prozess vorstelle, dann ähnelt es sehr dem Prozess, mit dem ein Autor eine Geschichte schreibt. Beide, der Stratege wie der Autor, beginnen sprichwörtlich auf dem weißen Blatt und benötigen Vorstellungskraft. Beide müssen gut recherchieren, um ein glaubwürdiges Ergebnis zu liefern. Sowohl der Autor wie der Stratege versuchen aus Daten und Eindrücken ein umfassendes Bild einer Welt und ihrer Akteure zu konstruieren.

Der Stratege nennt seine Akteure Gegner, Kombattanten oder weniger militärisch Stakeholder, Nutzer, Zielgruppen, Wettbewerber, Personas. Der Geschichtenerzähler hingegen spricht von Charakteren und Helden, von Protagonisten oder Antagonisten. Aber beide versuchen, das Verhalten der Akteure mental zu simulieren: Was tut X., wenn Y. Z. tut.

Sogar die Grundfragen, aus denen strategisches Denken entsteht, ähneln den Fragen, die ein Autor an seine Geschichte stellt. Der Stratege fragt: Wo stehen wir? Was wollen wir erreichen? Wie kommen wir dahin? Was hindert uns? Der Geschichtenerzähler fragt ganz ähnlich: Wo steht der Held? Was will er erreichen? Wie kommt er dahin? Was hindert ihn?

So gesehen, erzählt jede Strategie eine Geschichte, die von einer möglichen Zukunft handelt. Wie ein Autor entwirft ein Stratege ein Szenario und imaginiert, wie Akteure in diesem Szenario agieren, um es zu ihren Gunsten zu verändern. Das heißt allerdings auch: Jede Strategie ist bereits im Entstehen Fiktion.

Dabei gibt es zwischen dem Strategen und dem Geschichtenerzähler einen fundamentalen Unterschied: Der Job des Erzählers ist getan, wenn sich sein Publikum nicht langweilt. Der Stratege hingegen, wettet darauf, das sich seine Geschichte in der Realität reinszenieren lässt. Sogar sein Erfolg wird danach bemessen. Selbst wenn er nie zu 100 % richtig liegen kann (siehe These 1).

Aber wenn Strategen keine Masterpläne (oder wenigstens Erfolgspläne) hervorbringen, sondern nur eine fiktive Erzählung, von der man hofft, dass sie eintreten wird: Warum dann die Mühe? Warum lässt man das strategische Denken nicht einfach ganz und konzentriert sich darauf, von einem Augenblick zum anderen zu handeln? Welchen Wert hat Strategie überhaupt?

Gedanke 3: Der eigentliche Wert der Strategie: Alignment auf die Zukunft

Ich glaube der eigentliche Wert der Strategie liegt nicht darin, im „Feldherren-Zelt“ einen Plan zu entwerfen. Der wahre Wert liegt in der gut recherchierten Geschichte von der Zukunft. Eine Geschichte, die die Kraft hat, einer Gruppe von Menschen ein gemeinsames Zielbild zu geben.

Der Stratege übernimmt dabei eher die Rolle des Erzählers, der verschiedene Meinungen und Informationen zu einem roten Faden knüpft. So schafft er ein Narrativ, auf das sich eine Gruppe (politisch) einigen kann. Und erst durch diese Einigung, kann die Gruppe einen Plan entwickeln, um das Zielbild mit geballten Kräften zu erreichen. Und dabei ist es erstmal unerheblich, ob sich die Gruppe später für eine lineare oder agile Methodik entscheidet.

So gesehen, ist Strategie weniger eine Einzelleistung. Es geht nicht so sehr, um die Präsentation am Ende, sondern um den Weg, der zu den Folien geführt hat. Strategie ist kein Ergebnis, sondern der gemeinsame, narrative Prozess, in dem eine Übereinkunft (ein Alignment) darüber entsteht, welche Zukunft eine Gruppe gemeinsam gestalten möchte.

Damit erklärt sich für mich, warum kleine Organisationen scheinbar viel weniger Zeit auf Strategie verwenden müssen: Es fällt kleinen Gruppen schlichtweg einfacher, ein gemeinsames Verständnis der Zukunft zu entwickeln. Je größer aber eine Organisation wird, desto mehr Zeit und Geschick braucht sie, um eine plausible Geschichte von der Zukunft zu entwickeln und andere Stakeholder von dieser Geschichte politisch zu überzeugen. Hier hilft der Strategieberater, ein klares Narrativ zu entwickeln, dass nicht nur den Mittelwert aller beteiligten Meinungen abbildet. Eine Gefahr, die auch Clausewitz schon gesehen hat, wenn er schreibt:

„Aber wenn es darauf ankommt, nicht selbst zu handeln, sondern in einer Beratung andere zu überzeugen, dann kommt es auf klare Vorstellungen, auf das Nachweisen des inneren Zusammenhanges an; und weil die Ausbildung in diesem Stück noch so wenig fortgeschritten ist, so sind die meisten Beratungen ein fundamentloses Hin- und Herreden, wobei entweder jeder seine Meinung behält, oder ein bloßes Abkommen aus gegenseitiger Rücksicht zu einem Mittelwege führt, der eigentlich ohne allen Wert ist. Die klaren Vorstellungen in diesen Dingen sind also nicht unnütz, außerdem hat der menschliche Geist nun einmal ganz allgemein die Richtung auf Klarheit und das Bedürfnis, überall in einem notwendigen Zusammenhang zu stehen“ (4).

Vom Feldherren zum Erzähler: Eine neue Rolle für Strategen

Ist ja alles schön und gut. Aber was mache ich jetzt mit diesen Gedanken? Ich habe jedenfalls angefangen, mich von der Feldherren-Vorstellung, die so fest mit dem Wort Strategie verbunden ist, zu lösen. Es gefällt meinem Ego zwar nicht, aber ich muss anerkennen, dass jede Strategie nur ein Märchen, eine Geschichte, eine Fiktion ist.

Ist nicht schlimm? Ganz und gar nicht.

Zum einen ist es für Teams oder Organisationen ohne ein gemeinsames Zielbild kaum möglich, zusammen etwas zu erreichen. Und zum anderen, fällt es viel leichter, agil mit einem Zielbild umzugehen und neue Sichtweisen zuzulassen, wenn man sich erstmal daran gewöhnt hat, die eigene Strategie als notwendige Fiktion zu sehen. Eine Fiktion, die offen bleiben und umgeschrieben werden darf.

Aber dieses Umdenken verlangt auch von mir, meine Strategen-Rolle neu zu definieren. Es ist nicht meine Rolle, Präsentationen zu entwickeln, um anderen den Weg zu zeigen. Es geht vielmehr darum, die Verantwortung für ein gemeinsames Bild der der Zukunft zu übernehmen, das neue Wege möglich macht. Ein Bild, das dadurch entsteht, vorhandene Informationen und Meinungen offen aufzunehmen und zu ordnet, um daraus eine Geschichte zu formen, die ein Team inspiriert und in die Lage versetzt, gemeinsam effektiv zu handeln.

Und ich wünsche mir, dass wir, die nicht beim Militär arbeiten, bei Strategie weniger an „Feldherrentum“ denken, sondern lieber an den Prozess der bewussten, strukturierten und durchdachten Verständigung auf ein gemeinsames Ziel. Die entstehenden Power-Point Folien, Briefing-Formulare oder Xcel-Dokumente sind dann nicht mehr das Ergebnis, sondern lediglich die Dokumentation eines geteilten Austauschprozesses. Und wenn ich künftig von einer strategischen Kampagne lese, hoffe ich darauf, dass alle Beteiligten mit der gleichen Story im Kopf auf ein geteiltes Ziel zugearbeitet haben. Denn jede Strategie sollte ein Märchen sein, das verbindet. Was meint ihr?

Quellen:

(1) Strategie auf Wikipedia
(2) (3) (4) Carl von Clausewitz (1834): Vom Kriege

Weiterführend:
Martin Kornberger (2013) Clausewitz: On strategy, Business History, 55:7

Christian_Riedel

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